杨方策略年度趋势：告别大单品时代

文 | 窄播，作者 | 沈海丰，编辑 | 李师

近来与众多创业者交流，常常听到同一类焦虑：到底该死磕一个「大单品」，还是尽快铺开产品线？

背后是当下商业增长引擎的切换——市场竞争正从「赌对一个爆款」的运气游戏，演变为「运营一套产品矩阵」的耐力比赛。

大单品让人着迷，首先因为它的极致高效和规模，谁不想用一款产品俘获大多数人的心？很多我们熟知的巨头公司都是大单品策略的忠实践行者。53 度飞天茅台长期占收入比重 70%，经典版红牛长期占收入比重 70%，这是大到可不能再大的大单品。

苹果从 2008 年进入智能手机时代开始，几乎一年一款 iPhone，iPhone4 单一型号在 2010-2012 年占苹果公司的总收入一度达到了 40%，而时至今日，iPhone 手机产品占公司总营收的比例依然稳定在 50%。

特斯拉的产品策略一直是大单品。在 2015-2016 年的发展初期，高端车型 Model S 占收入的 70% 以上，2018-2020 年 Model 3 成为收入主力，长期占 50% 以上，超过 X、S、Y 车型之和。2023-2025 年，Model Y 发力，收入占比超 50%。

可口可乐毫无疑问是大单品。经典款可乐长期占收入比重接近一半。

大单品的好处显而易见，你只需要专注一项产品的开发、提升，然后用一切市场资源保证它有足够大的需求。

但这样的成功故事今天正越来越少。当前的市场土壤已经改变：流量红利见顶，消费者注意力粉尘化，渠道极度碎片化。

或许，是时候告别大单品时代了。

茅台启示与新玩家们的选择

要理解大单品的巅峰与困境，贵州茅台是绕不开的样本。

在 1990-2004 年五粮液的黄金时代，茅台是「千年老二」。转折始于 2005 年，茅台做出了一个堪称孤注一掷的战略抉择：全面聚焦高端化，将几乎全部品牌势能灌注于「53 度飞天茅台」。

到 2007 年，茅台零售价已超五粮液，而五粮液的产品线仍然庞杂。2008 年 1 月，茅台出厂价首次超过五粮液，标志定价权易主。到 2011 年底，茅台单瓶价格已经超过五粮液 500 元。

通过严控产量、持续提价、强化其在高端政务与商务场景中的「社交硬通货」属性，茅台不仅重塑了行业定价权，更在 2013 年实现了对五粮液的整体反超。至今，「飞天」系列仍贡献约七成营收，其毛利率常年维持在 90% 以上，净利润率超 50%，这被视为大单品战略的终极胜利。

二十年如一日坚持高端化、稀缺性，这是茅台对机会和目标的定义。

巅峰之上，裂缝已现。茅台当前面临的核心困境在于，支撑其黄金二十年的两大基石：投资收藏的金融属性与高端场景的社交属性正同步受到挑战。

拼多多百亿补贴茅台飞天价格（12 月 29 日）

根据市场数据，飞天茅台的市场批价已从 2021 年高峰时的每瓶超过 3000 元显著回落。2025 年 12 月，茅台的批发价首次跌破 1499 的官方指导价，部分电商如拼多多通过补贴推出 1399 元的价格，有超过 2 万人成交。

在商务消费理性化与代际更替下，茅台作为绝对刚需的社交媒介地位被稀释。

2023 年，茅台就曾推出的千元价格带的单品「茅台 1935」，实现超百亿营收，成为新的增长极。同时，茅台也在布局生肖酒、尝试冰淇淋与咖啡，做系统的渠道变革。这些举措都是茅台寻找新人群、培育新增长曲线的战略试探。

知名酒吧「庙前三酉」会以茅台等白酒为基酒做创新化调酒

茅台的故事属于上一个周期，它抓住了高端社交场景日益增长的需求，成就了大单品。

换句话说，大单品伴随的，是增量机会，是新公司。那么今天的新公司机会何在？

我们的一项跨行业研究揭示了一个冰冷的事实：大到数十万单价的乘用车和奢侈品，中到几千元单价的手机、电脑、大家电、小家电，小到几元钱单价的零食和饮料，我们分析了几十个大行业，其前十名几乎没有公司成立时间短于十年。

许多我们印象中的「新锐品牌」，如泡泡玛特（2010 年）、「蔚小理」（约 2015 年）、追觅（2017 年），实则都已走过近十年或更长的征程。

从品牌维度看，2025 年凯度中国最具价值品牌榜上，仅有 5 个成立时间小于十年。其中抖音（2016）隶属字节跳动、盒马（2016）和飞猪（2016）隶属阿里巴巴，独立公司只有瑞幸（2017）和霸王茶姬（2017）。

耳熟能详的「新锐」头部品牌，泡泡玛特、大疆、影石、九号、石头、名创优品、江小白等等，他们是细分品类的佼佼者，均成立超过十年。蔚来（2015）、小鹏（2015）、理想（2015）三大造车新势力均诞生于 2015 年，严格计算距今均已超过十年。

成立短于十年的公司里：

◆ 瑞幸（2017）在中国连锁餐饮市场排名第三，仅次于百盛中国和海底捞，在中国现制饮品市场、现制咖啡市场排名第一。

◆ 霸王茶姬（2017）在中国连锁餐饮市场排名第五，在中国现制饮品市场排名第三。

◆ 元气森林（2016）在中国饮料市场已经排名第十，且在碳酸饮料品类仅次于可口可乐和百事可乐排名第三。

◆ 花西子（2017）和逸仙电商（2016）是中国化妆品市场的代表新兴品牌，但均未进入化妆品行业前十。

◆ 追觅（2017）和云鲸（2016）在中国扫地机细分市场排名前五。追觅已经通过多元品类发展和全球化布局，实现了数百亿元的年营收。

◆ 蕉下 ( 2016）在防晒服细分品类排名第一。Ubras（2016）和蕉内（2016）在内衣品牌均排名前十。徕芬（2019）在吹风机细分市场排名第一，剃须刀细分市场排名第六。参半（2015）在牙膏品类排名第七。果子熟了（2019）在无糖茶细分品类排名第三。

这些企业获得今天地位花去的时长，揭示了一个存量市场的残酷法则：成熟巨头构筑的品牌心智、渠道网络和供应链壁垒极高。新品牌直接进行全品类正面竞争，几无胜算。新人们的成功路径高度一致：首先，在巨头忽视或统治薄弱的「细分缝隙」中，凭借一款极具差异化的尖锐单品，完成从 0 到 1 的突围。然后，用长达十年的时间，进行技术迭代、品类拓展或全球化，艰难地从「细分冠军」向「主流玩家」迈进。

这些企业里，仅采用大单品策略的，少之又少。

它们几乎都从细分赛道崛起、靠极致单品—— 0 糖气泡水、防晒服、伯牙绝弦、扫地机器人、生椰拿铁……打响名声，在站稳脚跟后，无一例外地走向了产品线的扩张。这是「消费需求极致细分」时代下的必然选择。

以泡泡玛特为例，其核心能力并非打造单个爆款 IP（如 Molly），而是构建一整套 IP 工业化培育体系。2023 年时，其头部 IP Molly 的收入占比已从早期的超过 40% 下降到约 10%，而 LABUBU、SKULLPANDA 等后续 IP 迅速崛起，到 2025 年上半年，LABUBU 所在的 The Monsters 系列占总营收 34.7%。单一爆款是流量入口，而一套能持续孵化新 IP、满足不同粉丝口味的系统，才是它增长的真正引擎。

泡泡玛特在其 2025 年半年报中将其 IP 矩阵的业绩表现概括为「一超多强」。

现制茶饮赛道的单品更迭更为典型。「芝士奶盖茶」和「多肉葡萄」两大爆款的开创者喜茶，在 2018-2020 年高峰期，大单品销量占比极高。但随着竞争白热化，其不得不加速 SKU 迭代，目前菜单常年保持数十个 SKU，新品频率以月计。奈雪的茶财报也显示，其经典大单品「霸气系列」收入占比已从早期的 30% 以上持续下滑。

打造和维持一个全民级大单品的成本已经高到难以承受，而流行单品的生命周期却在加速缩短。企业面临的选择更难了。但我认为，这会是未来十年最精彩的主旋律之一，即新玩家们如何一步步成为「小龙头」，不断进入大池塘，挑战那些成立时间远超十年、更大品类里的绝对巨头。

这个主旋律，必然伴随着多 SKU，伴随着兼并和收购，伴随着全球化。

一份产品策略选择指南

那么回到开头的问题，大单品还是多 SKU 化，究竟如何选择呢？市场剧变正将策略切换的窗口期大幅压缩。瑞幸从「生椰拿铁」单点引爆市场，到全面「奶茶化」和多 SKU 布局，几乎只用了一年。面对此景，初创企业该如何思考？

这并非静态选择题，而是基于多重维度的动态权衡。核心在于完成三个关键判断：

◆ 我在哪（市场和竞争）

◆ 我是谁（禀赋和资源）

◆ 我要去哪（机会和目标）

我在哪，即市场和竞争阶段。如果企业处在新兴蓝海市场（如 2020 年前后的扫地机器人），聚焦大单品以建立认知和规模是高效路径。如果身处增长见顶的存量红海（如当下的茶饮、美妆），则需通过多 SKU 组合切入细分需求。

「市场」也包括媒介和渠道的形态。销售渠道的结构和特性，在很多品类直接决定了公司必须采取多 SKU 的策略。比如宝洁公司专注在日用日化品类，旗下有 300 多款产品。多 SKU 的研发、生产、渠道投入是大单品的数倍，成熟企业通过多 SKU 构建「产品矩阵」，使得渠道效率实现最大化。优衣库、屈臣氏、名创优品乃至 Zara 和 SHEIN，零售商和渠道属性更强，更需要多 SKU 让用户逛起来，超高的周转效率是生意致胜的关键。

传播媒介的效率变化直接影响着策略选择。电视营销时代、分众广告时代，洗脑式的广告比如「怕上火喝王老吉」让企业的投放效率 ROI 更高，直接催生了大量的大单品。而社交媒体时代，泛流量的碎片化、用户注意力的碎片化、KOL 和 KOC 的分散度，都使得大单品的出现变得更难，但也使得新公司和小公司有了一席之地。

品类的「需求刚性」与「可标准化程度」同样关键。

从消费人群的视角来看，当市场存在高频、刚需、低差异化的核心需求时，大单品能快速击穿市场。例如饮用水（农夫山泉红瓶水）、基础零食（洽洽瓜子）、智能手机（早期 iPhone），这类需求覆盖人群广、决策成本低，消费者更关注确定性的功能价值，大单品可通过统一的产品定义降低用户选择成本，快速占领大众心智。

而个性化强、潮流迭代快的行业，例如化妆品和服装，大都会选择多 SKU 策略。

当然这一判断并非绝对，市场足够大时，在竞争白热化的市场局部亦能找到机会。珀莱雅在 2019 年砍掉了绝大多数 SKU，依靠红宝石精华的单品策略持续贡献超 30% 的营收，使珀莱雅成为首个收入突破百亿元的国货化妆品公司。

在我们看来，珀莱雅切中了精华和抗衰赛道市场空间大且竞争格局相对宽松的机会，抓住了社交媒体「成分党」的崛起趋势，销售策略上率先建立了自播优势；通过产品系列化（红宝石系列从精华延伸至面霜）扩大了用户覆盖面，同时保持了品牌一致性。

第二步要思考的，是「我是谁」。

这里指的是技术、生产和供应链，也包括资金实力和团队。

大部分科技消费品公司起盘都选择了大单品策略。因为科技消费品往往研发周期长、投入大，大单品的核心优势是聚焦资源。比如早期小米手机仅聚焦高性价比旗舰机。生产端，规模化生产可以降低单位成本，大幅摊薄零部件采购成本。如果你是靠研发、技术、成本驱动，必须大单品。

对「我是谁」的绝对认知，往往决定了公司经营的重大选择。

技术驱动型公司（如早期大疆、科大讯飞）初期必须极致聚焦，以攻克核心技术。渠道与供应链驱动型公司（如名创优品、Shein），其优势正在于通过海量 SKU 矩阵最大化渠道和供应链效率。资金与团队是能否支撑多线作战的硬约束。

最后，「我要去哪」，指的是清晰定义长期战略目标。产品策略必须服从于战略目标。安克创新早期在亚马逊通过充电器大单品建立口碑，但其目标始终是「打造全球化智能硬件品牌」。随后，它迅速将能力复用到耳机、音箱、投影仪等多品类，构建了稳健的品牌生态。

一切产品布局，回答的是「企业要走向何方」。

瑞幸逆袭的产品胜负手是一款叫「生椰拿铁」的产品，但它背后的战略目标是「风味咖啡」的大趋势。在这一趋势中，瑞幸找到了「生椰拿铁」。或者更准确地说，生椰拿铁从诸多产品中跑了出来，成为了瑞幸「首个百亿级大单品」，一度占瑞幸总销售额的 20% 以上，一个单品收入约等于瑞幸销量 TOP10 中其余 9 个单品收入总和。

在「风味咖啡」增量的市场里，瑞幸靠这一款大单品，获得了成功。但今天我们看门店数量已经超过 2.9 万家的瑞幸，已经完全多 SKU 化、奶茶化。奶茶是更大的市场，也更符合下沉市场的消费习惯。2024 年时，瑞幸的新增门店速度一度放缓，这意味着它的菜单已经不适应更广泛的市场需求——随后它陆续推出了奶茶饮品如「轻轻茉莉」，到了 2025 年，瑞幸的新开店速度再次回升。